Transformacja cyfrowa to ludzie

fot. fauxels / unsplash.com

Powiedzieć, że organizacje dynamicznie się zmieniają, to truizm. Powiedzieć, że zmieniają się tym bardziej, im bardziej przedłuża się niepewność związana z koronawirusem, to jeszcze większy banał. Zauważyć, że transformacja cyfrowa to nie maszyny, lecz ludzie i procesy, to czasem wręcz herezja. Tyle że to prawda.

 

Przed wybuchem pandemii menedżerowie dostrzegli rosnącą potrzebę zmian. Inwestowali w nowe linie montażowe, automatyzację systemów produkcji i zaopatrzenia, automatyzację marketingu. Czasem też w procesy, które pozwalały tym wszystkim zarządzać i kontrolować nową jakość w firmach. Bardzo często zapominali jednak o tym, co jest w tym wszystkim najważniejsze, a co często spychane jest na sam koniec kolejki i nadal określane jako „zasób”. Bez pracowników, dzisiaj już niemal wyłącznie działających w ściśle wyspecjalizowanych zespołach, nie może być mowy o sukcesie. I to z myślą o nich powinno się przeprowadzać cały proces. Od nich wyjść i na nich skończyć.

Od czego zacząć?

Aby przeprowadzić udaną transformację cyfrową, konieczna jest odpowiedź na dwa pytania:

  • Jakie są cele biznesowe przedsiębiorstwa i jak zmiana w nich pomoże?
  • Jakie potrzeby zespołów zaspokoi zmiana?

 

Firmę prowadzisz po to, aby rozwiązywać problemy i zaspokajać potrzeby swoich klientów.

 

Twoi pracownicy muszą mieć do tego narzędzia. Jasne, nowe maszyny, oprogramowanie i systemy zabezpieczeń spełniają taką właśnie funkcję, ale to specjaliści w zespołach powinni wiedzieć, co dokładnie kupić i jak przeprowadzić zmianę. To pod nich trzeba ustawić całą firmę. Tak, aby mogli efektywnie pracować nad nowymi produktami.

Każda transformacja opiera się na trzech filarach:

  1.  doświadczeniu klienta (customer experience),
  2.  procesach operacyjnych (operational processes),
  3.  modelu biznesowym (business model).

Jeżeli wdrożone w firmie rozwiązania nie umożliwią wytworzenia nowego produktu lub nie zmienią sposobu, w jaki powstaje obecny, zmiana nie ma sensu. Jeżeli pracownicy nie będą mogli być w razie potrzeby operacyjni 24/7, zmiana nie ma sensu. Jeżeli zmiana nie jest dostosowana do specyfiki Twojej firmy i indywidualnych potrzeb – tak, wiesz co jest dalej.

Badania pokazują (Salesforce, 2019), że obecnie kluczową osobą wdrażającą przebudowę organizacji, jest Chief Customer Officer (w mniejszych firmach Customer Success Specialist). Dzisiaj, kiedy zmieniły się przyzwyczajenia klientów (także tych B2B!), kluczowe są działania digital. A tutaj konkurencja jest mordercza i wynika z wyśrubowanych oczekiwań:

  • 56% klientów oczekuje, że będzie w stanie odnaleźć pożądaną informację na stronie danej firmy po kliknięciu w maksymalnie 3 linki,
  • 45% klientów znajduje informacje w maksymalnie 3 linkach lub mniej,
  • 57% klientów nie kupi niczego od firmy, która nie będzie w stanie wysłać towaru szybko i tanio.

To właśnie dlatego branża logistyczna rozwija się bardzo dynamicznie. „Przyspieszenie covidowe” to tylko dodatkowy czynnik. Dla wielu motywator, dla niektórych wręcz konieczność. Logistyka od dawna przyspieszała, budowane były dodatkowe magazyny, usprawniane procesy informacji o transporcie towarów. Niedługo (branża nie jest jeszcze na tym etapie) tworzone będzie oprogramowanie całkowicie redefiniujące logistykę. Aktualnie są to tylko mniejsze lub większe usprawnienia.

Ten przykład doskonale pokazuje, że zmiany zachodzą etapami. Aby skutecznie je wdrożyć, pamiętaj, że nie ma czegoś takiego jak „mapa drogowa transformacji cyfrowej”.

 

Każda firma jest inna i każda potrzebuje rozwiązań szytych na miarę.

 

Zarówno, jeśli chodzi o maszyny produkcyjne, komputery, oprogramowanie, ale także stworzenie i wprowadzenie do firmy odpowiednich procesów, i szeroko rozumiany consulting.

Oto co warto zrobić:

  • Zdefiniuj miejsca szczególnie wrażliwe. Jeśli coś może się nie udać albo zająć więcej czasu, to na pewno tam. Który dział w firmie jest najmniej dofinansowany? W którym meneger ma najmniejsze doświadczenie w branży lub w Twojej firmie?
  • Zdefiniuj krótkofalowe i długofalowe cele. Co chciałbyś osiągnąć w pierwszym kwartale, półroczu, roku? Najważniejsze jednak – dlaczego? Co sprawia, że w ogóle zdecydowałeś się na zmianę?
  • Upewnij się, że pracownicy, a przede wszystkim kadra kierownicza, są świadomi potrzeby zmian i je akceptują. Bez ich współpracy nic się nie uda.
  • Przygotuj (samodzielnie albo z konsultantem) listę KPI, które zmierzysz po pierwszym krótkofalowym i pierwszym długofalowym odcinku czasu. Chodzi o to, abyś wiedział, co chcesz osiągnąć i miał narzędzia do zmierzenia rezultatów zmian.

Świadomość zmiany i mentalność wzrostu

Bez tych dwóch rzeczy to też się nie uda. Musisz wiedzieć, że trzeba zmienić organizację, a także mieć „parcie na wynik”. Rozumiany nie tyle jako spełnienie celów sprzedażowych na 100% i od razu w pierwszym kwartale, ile na zauważalną i szybką poprawę. Klienci nie zauważali mojej firmy? Automatyzacja w dziale marketingu sprawiła, że organiczne wyniki wyszukiwania poprawiły się o 20%. Klienci reklamowali towary o 12% częściej niż rok temu? Nowe metody kontroli jakości obniżyły ten wskaźnik o 75%. W świadomości konieczności wprowadzenia transformacji cyfrowej, a potem skutecznej jej egzekucji, konieczne jest wyznaczenie realistycznych celów i umiejętność szybkiej adaptacji.

Tak zrobiło wiele firm w pierwszych tygodniach i miesiącach pandemii. Przestawiły produkcję, sprzedawały w internecie, a nie stacjonarnie, widocznie poprawiły komunikację z klientami.

 

Nawet dobrze przeprowadzona transformacja nie na wiele się zda, jeżeli firma nie będzie w stanie szybko adaptować się do sytuacji.

 

To jest jeden z największych celów – pomóc firmie zmieniać się tak szybko, jak to tylko możliwe. Możliwie najszybciej, najsprawniej i najmniejszym kosztem. Tak, aby nawet kolejne wielkie przeobrażenie – za powiedzmy dekadę – nie zrujnowało budżetu.

Dlaczego to jest tak ważne? Według badania AppDynamics z bieżącego roku:

  • 81% profesjonalistów IT stwierdziło, że sytuacja z COVID-19 wygenerowała największą presję technologiczną w historii ich firmy (część z nich uważa, że największą, jaką widzieli w ogóle).
  • 59% z nich przyznaje, że głównie „łata dziury” – konstruuje rozwiązania ad hoc, które rozwiązują problemy pobieżnie i niekompletnie, bo na więcej w tej chwili firmy operacyjnie i mentalnie nie stać.
  • 76% z nich obawia się o długofalowe konsekwencje swoich działań w trakcie pandemii i o to, jak szybko wprowadzane zmiany odbiją się na kondycji przedsiębiorstwa już po pandemii.

Nie obserwowalibyśmy tak dużych wskaźników, gdyby część firm wcześniej dostroiła się do wymogów rynku i nieustającej presji zmian. Zła informacja jest taka, że w wielu przypadkach transformację cyfrową i tak trzeba będzie przeprowadzić. Dobra informacja jest taka, że wcale nie musi to kosztować majątku.

„Mentalność wzrostu” oznacza przede wszystkim spryt. Tak poważnych zmian nie można przeprowadzić „po łebkach”, ale można zrobić to inteligentnie. Poszukać rozwiązań, które:

  • pozwolą na stworzenie nowej oferty rynkowej lub usprawnienie obecnej,
  • ograniczą koszty przedsiębiorstwa (w tym na przykład koszty administracyjne budynku),
  • pozwolą na szybsze i tańsze wprowadzanie przyszłych zmian,
  • pozwolą zatrzymać w firmie talenty.

I tą ostatnią uwagą znowu wracamy do ludzi. Bez względu na rozmiar firmy, ofertę produktową, stopień rozbudowania jej struktury, liczbę oddziałów i tysiąc innych potencjalnych wskaźników – ktoś zawsze ze zmian będzie niezadowolony. Jeśli nie otwarcie, to skrycie. Trzeba się z tym pogodzić. Gorzej, jeśli ci, którzy będą zmianom kibicować, nie będą zadowoleni z ich efektów. Będą zmęczeni przedłużającymi się wyzwaniami w organizacji i po prostu odejdą. Transformacja jest więc także dla nich.

Nie oglądaj się za siebie

Na koniec warto powiedzieć o jeszcze jednej rzeczy, która zmieniła krajobraz rynku. Dla bardzo wielu organizacji sama pandemia oraz konsekwencje biznesowe (w tym masowe przejście na pracę zdalną i na ogół dobre jej efekty) były prawdziwym szokiem. Wielu właścicieli firm i najbliższych im menegerów nie było gotowych na taki scenariusz. Nie mieli na czym się opierać. Nie mieli doświadczeń na taką skalę, nie przygotowywali się na taką możliwość, czasem nie mieli środków (nie tylko finansowych), aby sobie z wyzwaniem poradzić.

 

COVID-19 do pewnego stopnia zmienił nas wszystkich, zmienił także biznes.

 

Przewidywanie przyszłości na podstawie przeszłych wydarzeń już nie działa. Nie zawsze, nie w każdym przypadku, czasami wręcz w ogóle. I to jest dopiero wyzwanie.

W większych firmach prowadzi to na przykład do zwiększenia zaufania lub przynajmniej wymuszonego koniecznością, zwiększonego poziomu delegowania zadań. Procesy decyzyjne są decentralizowane, jednostki biznesowe mają większą autonomię. Zwraca się też większą uwagę na płynniejszą komunikację i procesy. W mniejszych firmach królują procesy. To, czego czasem brakuje, to umiejętność dostrzegania szans rynkowych tam, gdzie inni ich nie widzą, i sprawny marketing.

Rzeczywistość, jaka zastała nas wszystkich w 2020 roku, nie jest łatwa, ale jest to przede wszystkim szansa. Jeśli oprzesz ją na ludziach, osiągniesz swoje cele.

O autorze:

Jarosław Ściślak

Jarosław Ściślak -Zajmuje się brandingiem, marketingiem, skalowaniem firm, optymalizacją procesów i contentem. Tworzy i rozwija marki, buduje wizerunek i komunikację. Podchodzi holistycznie do sprzedaży, marketingu, public relations, human resources i employer brandingu. W pracy opiera się na Customer-centric Selling i Design Thinking. Ekspert ekonomii wartości, mającej realne przełożenie na zyski firmy, jej wizerunek oraz relacje z partnerami i pracownikami. Autor kilku książek. Autor bloga: https://www.scislak.com

Komentuj za pomocą Facebook'a

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Administratorem danych osobowych jest NNV sp. z o.o.. Cele przetwarzania i Twoje prawa.