Skuteczny przywódca biznesowy, czyli być jak Honda, nie jak Ford

honda motor 660x330

fot. Abigail Keenan / unsplash.com

Właściciel firmy to gorszy lub lepszy przywódca z konieczności. Zawsze jest on główną sprężyną rozwoju biznesu. Powinien więc walczyć przeciw potworom, które mogą pożreć jego biznes: przywarom własnego charakteru. Przywary Henry’ego Forda, choć początkowo był on przywódcą wręcz wybitnym, ostatecznie doprowadziły Ford Motor Company na skraj bankructwa, jego samego czyniąc przywódcą bezskutecznym. Jakie to przywary?

Czego właściciel firmy powinien się w sobie wyzbywać, aby rozwijać cechy przywódcze i móc pewnie prowadzić firmę do sukcesu?

Soichiro Honda i Henry Ford – dwaj legendarni geniusze inżynierii mechanicznej, założyciele największych firm motoryzacyjnych świata, byli do siebie podobni w ogóle, ale biegunowo różni w szczególe.

Ich wspólne pierwiastki to godna podziwu pasja do pracy i upór w walce z przeciwnościami losu. Obaj także reagowali porywczo, gdy naruszano wytaczane przez nich standardy, a były wysokie.
To, co ich różniło, zadecydowało jednak o różnym poziomie skuteczności w sferze przywódczej. Tak, że Honda zostawił po sobie firmę w dobrej kondycji, a Ford – firmę będącą o krok od upadku.

W tym artykule przedstawię krótko różnice między Hondą a Fordem najbardziej przekładające się na sukces firmy. Mam nadzieję w ten sposób zainspirować właścicieli biznesów, aby rozwijali w sobie pożądane cechy charakteryzujące Hondę, oraz aby walczyli z wewnętrznymi „potworami”, które o mało nie pogrążyły życiowego dorobku Forda. Od niego zacznijmy…

Henry Ford

W początkach działalności Ford Motor Company, Henry Ford był skutecznym przywódcą. Miał wizję niezawodnych, rodzinnych automobili, tworzonych w standaryzowanym procesie, dzięki któremu przeciętny Amerykanin mógłby sobie pozwolić na ich kupno.

Wprawdzie był wstydliwy i brakowało mu umiejętności komunikacyjnych, ale nadrabiał zapałem. Dzięki zapałowi, obietnicą lepszego życia związanego z nadejściem ery samochodów przyciągał do swojego przedsięwzięcia uzdolnionych ludzi i stopniowo powiększał swoje imperium. Z czasem jednak, przez ostatnie 30 lat jego kariery, liczne czynniki się ze sobą zbiegły i spowodowały, że Ford zaczął być coraz bardziej bezskutecznym przywódcą.

Sztywność umysłu, stałość i ciasnota poglądów, a także nieumiejętność krytycznego osądu sytuacji nie pozwoliły mu przystosować początkowej wizji do zmieniających się realiów rynku konsumenckiego. Sposób, w jaki Ford przewodził wtedy firmą, jego wspólnicy określali wstecznym, a samego Forda – reakcjonistą, wstecznikiem. Początkowo realistyczna i celna wizja w zderzeniu z nową, zmieniającą się rzeczywistością stawała się idée fixe: wizją prześladującą go, patologicznie opanowującą psychikę i źle wpływającą na sprzedaż. Ford tak jakby zamarzł w 1908 roku, a na propozycje zmian reagował z optymizmem Kapuletów i Montekich razem wziętych.

Mgła podejrzliwości, nietolerancji i braku otwartości coraz bardziej zasłaniała pozytywne strony osobowości Forda. To spowodowało, że stał się człowiekiem surowym, a w działaniach zmierzających do realizacji planów zaczął stosować nieetyczne sposoby.

Na domiar złego, jego potrzeba kontroli i poczucie zagubienia doprowadziły do odejścia pracowników wyższego szczebla. Byli to pracownicy dobrzy w rzeczach, do których Ford się nie nadawał. W ten sposób Ford zniszczył bodaj najważniejszy pierwiastek swojej organizacji, a mianowicie pierwiastek wsparcia. Tak jak wcześniej to, czego nie umiał robić, robili jego pracownicy, na przykład rozwijanie sieci dilerów, tak teraz był zdany na siebie i skazany na ponoszenie konsekwencji braku kompetencji.

Ostatnim gwoździem do trumny z napisem „Ford Motor Company” był egocentryzm – postawa życiowa, sposób myślenia, zgodnie z którymi Ford traktował własną osobę jako centrum wszystkiego.

To, co osiągnął, przypisywał tylko sobie – informują biografowie Peter Collier i David Horowitz. Ford przeceniał siebie przy jednoczesnym niedocenianiu i nieuwzględnianiu wkładu innych. Swoje interesy i poglądy cenił bardziej niż kogokolwiek innego, także rodziny.

O Henrym Fordzie myślimy jak o wielkim człowieku sukcesu, chociaż nie sprawdził się jako przywódca. To długa historia, ale firma istnieje dziś najprawdopodobniej dlatego, że pałeczkę po Fordzie przejęła tzw. świeża krew. Przez 30 lat pod przywództwem Forda udział marki w rynku samochodowym nieustannie malał.

ford auto

fot. Ross Sokolovski / unsplash.com

W książce The Fords: An American Epic autorzy przytoczyli wypowiedź Samuela Marquisa, kierownika działu socjologicznego Ford Motor Company, który tak oto, trochę żartobliwie, opisał Forda: „Gdyby tylko pan Ford był prawidłowo zmontowany! Jest stworzony na wielkiego człowieka, ale są w nim też części, które nie są na swoim miejscu”.

Soichiro Honda

W przeciwieństwie do Henry’ego Forda, Soichiro Honda pozostawił firmę silną i stabilną.

Firma sukces zawdzięcza wizji założyciela. Było nią skupienie uwagi na technologii i tworzeniu doskonałych produktów – z założeniem, że zyski będą efektem ubocznym takiej koncentracji.
Honda potrafił poprzez pasję, poświęcenie i przykład własny inspirować innych i przekonywać do swojej wizji. W tekstach biograficznych można znaleźć, że główną cechą przywódczą Hondy, dzięki której osiągnął sukces, była jego bezinteresowność i troskliwy stosunek do pracowników oraz współpracowników. Na przykład dobrze znał swoje słabości, więc chętnie delegował zadania.

Sol Sanders w książce Honda: The Man and His Machines z 1975 roku przytacza fragment rozmowy Hondy z partnerem biznesowym, który to fragment ilustruje wspomnianą cechę osobowości: „Każdy z nas jest tylko w połowie osobą i dopiero w połączeniu, we współpracy powstaje jeden, prawdziwy przywódca (…) Nikt na świecie nie jest doskonały. Rzeczą dobrą, ważną w każdej innej organizacji, jest to, aby każda osoba szukała wsparcia u innych osób w zakresie tego, czego sama nie potrafi, a zarazem aby maksymalnie wykorzystywała to, w czym jest dobra”.

Honda nie miał rozbuchanego ego, dlatego zawsze dbał o to, aby na wspólników brać ludzi lepszych od siebie w dziedzinach, w których sam był słaby. Robił, co było konieczne, także jeśli oznaczało to proszenie o radę lub inny rodzaj pomocy.

Takeo Fujisawa, jeden ze wspólników Hondy, powiedział: „Pan Honda czuje się całkowicie odpowiedzialny za kierowanie organizacją. Jako prezes jest wielkoduszny”.

Bezinteresowność Hondy i to, że znał swoje ograniczenia, dały jego wspólnikom – Takeo Fujisawie, Kiyoshi Kawashimie i wielu innym – szansę na wniesienie wkładu własnego, który (jak oceniał sam Honda) był bezcenny w rozwoju firmy. Honda otwarcie przyjmował krytykę nawet w zakresie swojej specjalizacji. Zawsze przyznawał zasługi temu, komu się one należały.

Honda potrafił przyznawać się do błędów. Oznaką skromności i pokory było, kiedy podczas nadawania mu tytułu honorowego za zasługi dla nauki i kultury powiedział: „Mam wrażenie, że jedyne, co w życiu zrobiłem, to błędy. Jestem także dumny z osiągnięć… moje błędy i porażki nigdy nie były wynikiem tej samej przyczyny”. Taka osobowość u przywódcy jest urzekająca.

Co szczególnie zasługuje na uwagę, to troska i nietradycyjny stosunek Hondy do roli pracowników. Nie oczekiwał bezwzględnej lojalności wobec firmy. Jego filozofia przywództwa polegała na tym, aby troszczyć się o pracowników i stwarzać w nich nie poczucie poddaństwa, tylko poczucie współpracy.

Troska Hondy nie ograniczała się do pracowników i współpracowników, rozciągała się także na klientów i dystrybutorów. Dlatego wizję Hondy sprowadzono do nazwy The Three Joys, w wolnym tłumaczeniu Potrójna Radość. W 1991 roku Hiroyuki Yoshino, prezes Honda America, powiedział:„To może brzmieć dziwacznie, ale zasady, jakie za tymi słowami stoją są proste. Otóż naszym celem jest dawać radość tym, którzy kupują nasze produkty; tym, którzy sprzedają nasze produkty; tym, którzy wytwarzają nasze produkty”.

Taką wizję od samego początku zaszczepiał Honda w swoich współpracownikach. Powtarzał, że jego celem jest tworzenie światowej klasy pojazdów, z których zadowolony będzie absolutnie każdy, kto je kupi. Aby to zrobić, Honda wiedział, że najpierw musi postawić na technologię. Powtarzał „technology first, not money first” – „najpierw technologia, nie pieniądze”. Wiedział , że jeśli firma będzie mieć doskonałe produkty, pieniądze będą normalnym skutkiem ubocznym. Fakt, że był przywódcą opiekuńczym, pozwalał mu na to, aby z drugiej strony być przywódcą wymagającym, czasami aż do przesady.

honda auto

fot. Max Kaharlytskyi / unsplash.com

Nawet po przejściu na emeryturę Honda był inspiracją dla wszystkich w firmie. Podczas wizyty w fabryce w Ohio w 1989 roku nalegał, aby każdemu pracownikowi uścisnąć dłoń. Kiedy kierownik zwrócił uwagę na jego „energię i entuzjazm”, Honda odpowiedział: „Taka jest moja praca. Muszę pobudzać ludzi, inspirować ich – i to też należy do ciebie”. Taka kultura firmy i środowisko pracy stworzone przez Hondę nieustannie przyciągało uzdolnionych ludzi, co zresztą przyznają oni sami.

Wyższość Hondy nad Fordem

Pozornie podobieństwa między Fordem a Hondą są uderzające. Obaj zarażali swoją wizją. Obaj mieli zmienny charakter, raz spokojny, raz wybuchowy, a z drugiej strony bywali żartobliwi i charyzmatyczni. Obojgu także brakowało formalnego wykształcenia. I oczywiście obaj umieli przetrwać ciężkie czasy, aby zainicjować sukces.

Jednak różnice między nimi były o wiele większe i tłumaczą, dlaczego Honda zbudował wielką firmę, a Ford prawie swoją zniszczył. Honda był samokrytyczny i ufny, Ford zachowawczy, nielubiący zmian i podejrzliwy.

Honda potrafił się przystosować, był gotów słuchać i doceniał innych uzdolnionych ludzi w swojej organizacji. Ford był nieugięty i nieustępliwy. Zamiast otwarcie słuchać uwag, pozbywał się tych, którzy krytykowali jego niezmienną, niepasującą do realiów wizję lub potrzebę przejęcia całkowitej kontroli.

Honda wyjątkowo dbał o ludzi – pracowników, klientów, dystrybutorów, a Ford wydawał się dbać tylko o siebie i swoją firmę, którą zresztą postrzegał jako przedłużenie samego siebie. W konsekwencji Honda potrafił zbudować silną, dopasowującą się do realiów organizację, w której potrafiono kontynuować jego wizję znakomitej technologii długo po tym, jak odszedł.

Ford zaś zniszczył początkowo poukładaną, wspierającą organizację i był bliski zrujnowania swojej firmy, gdyby nie odejście na emeryturę. Z tych wszystkich powodów Honda był przywódcą wielkim, a Ford bezskutecznym.

Aby była w firmie moc wzrastania, jak w ziarnie, które posłuszne prawom życia przekształca się z biegiem lat w rozłożyste drzewo, właściciel firmy, a więc przywódca z konieczności, musi się wyzbywać przywar swojej osobowości i rozwijać te cechy, które wpływają na całą organizację ożywczo. Musi być jak Honda, nie jak Ford.

O autorze:

Piotr Michalak

Piotr Michalak -prezes zarządu i właściciel holdingu firm Strategie Rozwoju sp. z o.o., Netesc sp. z o.o. i Ententa LTD, których celem jest prowadzenie ludzi przedsiębiorczych do rozwoju swoich biznesów. Twórca programu rozwoju firm w Polsce – Akademia Biznesu Piotra Michalaka (akademia-biznesu.org), który gwarantuje podwojenie zysku ze sprzedaży w firmie uczestnika. Odważnie mówi o wartościach w biznesie i pokazuje ich przełożenie na korzyści finansowe. Od 12 lat dzieli się rozwiązaniami z zakresu marketingu, sprzedaży, budowania zespołów i przywództwa.

Komentuj za pomocą Facebook'a

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Możesz użyć następujących tagów oraz atrybutów HTML-a: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>