Kultura organizacyjna to pojęcie często stosowane wobec dużych firm i instytucji. O kulturze organizacyjnej mówi się w kontekście rekrutacji pracowników lub PR, czasem zauważają ją działy lub specjaliści HR. Zarządy dużych korporacji dostrzegają kulturę organizacyjną, gdy tworzą strategię działania na kolejne lata. Ale czy jest to czynnik jedynie wizerunkowy i jakie ma znaczenie w małych firmach? Czym właściwie jest kultura organizacyjna i jaki ma wpływ na procesy decyzyjne menedżerów danej organizacji?
Wielu badaczy w różny, zwykle dość zawiły sposób stara się zdefiniować, czym jest kultura organizacyjna. Najprościej stara się zdefiniować kulturę organizacyjną prof. Czesław Sikorski, jako „system wzorów myślenia i działania, które są utrwalone w środowisku społecznym organizacji i mają znaczenie dla realizacji jej formalnych celów”*.
Co to jednak w praktyce oznacza dla małej lub średniej firmy, gdzie pracownicy i szef dobrze się znają i pracują ze sobą od lat?
Z obserwacji wielu organizacji tej wielkości wynika, że ich kultura ma fundamentalne znaczenie dla ich funkcjonowania.
W małych i średnich firmach kultura całej organizacji jest w dużej mierze wynikiem wzorców preferowanych i akceptowanych przez lidera tej organizacji, czyli najczęściej właściciela lub menedżera zarządzającego. Małe organizacje powstając (dotyczy to także firm rodzinnych), są w początkowym okresie swego istnienia czytelnym rezultatem bezpośrednich działań i wartości wyznawanych przez założyciela lub założycieli, także dlatego, że to oni najczęściej zatrudniają kolejne osoby do organizacji i dokonują weryfikacji ich „dopasowania” do swojej firmy. Firma może wykształcić różne rodzaje kultury organizacyjnej. Nie wchodząc szczegółowo w klasyfikację, warto zwrócić uwagę na jeden z głównych podziałów, charakteryzujących kulturę organizacji pod względem jej otwartości na krytykę i stosowania różnych modeli wewnętrznej komunikacji.
Według Kima S. Camerona i Roberta E. Quinna pod względem cech charakterystycznych kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa można podzielić na cztery rodzaje:
- z kulturą organizacyjną klanu,
- z kulturą hierarchii,
- z kulturą zorientowaną na rynek,
- z tzw. kulturą adhokracji (od działania ad hoc)**.
Na potrzeby zobrazowania wpływu tych czynników na proces decyzyjny w firmie przeanalizuję dwie różne kultury, które istnieją w konkretnych rzeczywistych firmach.
Kultura klanu
Pierwsza zbliżona najbardziej do kultury klanu, która charakteryzuje się tym, że „przedsiębiorstwo jest miejscem przyjaznym pracownikom, którzy z chęcią ze sobą współpracują. Menedżerowie i przełożeni przyjmują w przedsiębiorstwie role doradców, nauczycieli, a nawet rodziców”**. W tej kulturze wartością nadrzędną są praca zespołowa, troska o wykorzystanie pełni potencjału pracowników i ich komfort. Cechują ją wysoka lojalność załogi oraz w obszarze komunikacji – dążenie do konsensusu oraz duża otwartość w wyrażaniu opinii i ocen. Krytyka jest najczęściej postrzegana jako działanie dla dobra wspólnego i nawet gdy jest kierowana personalnie do konkretnej osoby, nie burzy jej pozycji w organizacji i jest konstruktywna. Dzięki temu organizacja jest postrzegana przez pracowników jako bezpieczne i przyjazne miejsce do realizacji ich celów zawodowych.
Równie ważne są współdziałanie i wspólne celebrowanie sukcesów oraz wspieranie się w trudnych sytuacjach (klan).
Kultura hierarchii
Inna jest kultura hierarchii. Często utożsamiana z dużymi organizacjami posiadającymi rozległe struktury, w których stworzenie i funkcjonowanie odpowiedniej hierarchii stoi na straży jej efektywności. Stwarza jasne podziały kompetencyjne i odpowiedzialności. Strzeże czasu menedżerów i wyznacza klarowne role w organizacji.
Czy rzeczywiście jest to kultura tylko dużych organizacji?
Niekoniecznie, ten typ kultury często występuje także w mniejszych firmach, w których liderom wydaje się, że jest to najlepszy klucz do sprawności operacyjnej będącej warunkiem sukcesu w konkretnej branży (np. dla firm z branży TSL, kurierskich czy dystrybucyjnych). Jednak rzeczywiste powody powstania i funkcjonowania konkretnej kultury organizacyjnej są dużo bardziej złożone, niemniej zawsze silnie związane z osobą lidera i zagadnieniem przywództwa.
Jak zatem każda z obu kultur wpływa na procesy decyzyjne menedżerów w tych organizacjach?
Żeby dobrze zrozumieć te uwarunkowania, najpierw trzeba się przyjrzeć samemu procesowi podejmowania decyzji przez menedżera.
Jeśli przyjmiemy, że menedżer posługuje się w swoim działaniu racjonalnym modelem decyzyjnym, to zwykle składa się on z kilku zasadniczych etapów:
- Ocena sytuacji wejściowej do podjęcia decyzji – zebranie danych, analiza i wyprowadzenie wniosków oraz ocena właściwa.
- Wybór rodzaju decyzji, a więc także dalszego działania – począwszy od zaniechania jakiegokolwiek działania przez cały wachlarz możliwych decyzji sprawczych generujących działanie swoje lub innych pracowników a nawet całej organizacji do decyzji o zwłoce… w podjęciu decyzji lub stwierdzeniu braku konieczności podjęcia jakiejkolwiek decyzji.
- Decyzja właściwa – jako akt woli menedżera usankcjonowany formalnie lub nie, jednak skutkujący w sposób widoczny, mierzalny lub odczuwalny przez otoczenie i samego menedżera.
Mówiąc bardziej obrazowo, możemy sobie wyobrazić sytuacje przykładowe A i B.
W sytuacji A menedżer zarządzający firmą dowiaduje się o sposobie rozpatrzenia reklamacji przez pracownika, w wyniku którego klient jest zadowolony, a firma nie poniosła żadnych dodatkowych kosztów. Jak wyglądać może proces decyzyjny menedżera w tym przypadku? Ocena sytuacji wyjściowej wskazuje, że proces (w tym wypadku rozpatrzenie reklamacji), który nadzoruje, przyniósł pozytywne rezultaty. Jeśli skupi się tylko na wyniku, może podjąć decyzję, że nie jest potrzebne żadne działanie z jego strony. Jeśli postanowi sprawdzić otrzymane dane i zobaczyć jak przebiegało rozpatrywanie tej reklamacji, może – uzyskawszy nadal pozytywne dane – podjąć np. decyzję o pochwaleniu czy nagrodzeniu pracownika obsługującego tę reklamację lub pozostać przy swojej wcześniejszej decyzji, aby nie podejmować żadnych działań. Zakładając, że celami menedżera są sprawne działanie firmy, zadowolenie klientów i zysk, to te przesłanki wystarczająco uzasadnią takie decyzje.
W sytuacji B znany nam już menedżer dowiaduje się, że wspomniana reklamacja została zakończona w sposób niekorzystny dla organizacji lub wywołujący niezadowolenie klienta i ryzyko dalszych jego roszczeń na drodze prawnej. Z pewnością dla większości menedżerów taka sytuacja będzie wymagała podjęcia innych decyzji, zależnie od subiektywnej oceny kosztów i ryzyk w dalszym przewidywanym jej rozwoju. Ponieważ wielu menedżerów postrzega swoją rolę nie tylko jako przedsiębiorców kreujących zysk dla firmy, ale także jako strażników jej bezpieczeństwa i pozycji rynkowej, niezadowolenie klienta i koszty związane z dalszym procedowaniem w sprawie jego roszczeń mogą zatem być wystarczające do tego, aby podjąć działania interwencyjne lub zapobiegawcze. Podobnie jak w sytuacji A, nasz menedżer może podjąć różne decyzje, jednak najprawdopodobniej będą one miały silniejszy kontekst sprawczy i przyniosą szybsze i bardziej widoczne rezultaty. A przynajmniej takie będą intencje menedżera.
Ale co w sytuacji, gdy menedżer podejmie błędną decyzję?
Tutaj dochodzimy do sedna sprawy, czyli tego, w jaki sposób kultura organizacyjna wpływa na jakość podejmowanych decyzji i sam proces decyzyjny.
Dla uproszczenia naszej analizy przyjmijmy, że nasz menedżer jest jednocześnie właścicielem firmy. Nie wpływa to znacząco na mechanizmy opisane w dalszej części artykułu, a jedynie eliminuje nam możliwy wpływ błędnych intencji menedżera, które czasem mogą dotyczyć realizacji celów odmiennych od celów firmy. Jeśli przyjmiemy, że zarządzający organizacją jest jednocześnie jej właścicielem, możemy w tym wypadku utożsamiać jego cele z interesem firmy. Zakładamy więc, że właściciel chce dobrze dla swojej firmy i klientów, bo chce dobrze dla siebie.
Co może spowodować, że menedżer–właściciel podejmie jednak błędną decyzję?
Na pewno można podać najprostsze uzasadnienie, że brak mu kompetencji, albo – co najbardziej lubią zwolennicy prostych odpowiedzi – że mylić się jest rzeczą ludzką i tylko ten się nie myli, co nic nie robi.
Zgoda, jednak ważne jest, czy błędna decyzja jest zdarzeniem odosobnionym, przypadkowym, pojedynczym, czy też stale się powtarza i przynosi coraz bardziej opłakane skutki. Pojedynczy błąd można naprawić lub odżałować jego skutki i wyciągnąć wnioski na przyszłość. Wiele błędów lub powtarzające się błędy niosą ze sobą widmo klęski dla organizacji.
Jeśli więc nasz menedżer ma stosowne kompetencje (wiedzę i umiejętności) oraz „czyste” intencje wobec swojej firmy, to błędna decyzja najczęściej jest wynikiem wpływu innych czynników zaburzających proces jej podejmowania.
Pierwszy element we wspomnianym procesie to ocena sytuacji. Aby dokonać prawidłowej oceny, menedżer musi mieć sprawdzone i pewne dane oraz właściwie je zinterpretować.
Tutaj właśnie wkracza nasza kultura organizacyjna
Gdy mamy do czynienia z kulturą otwartą na opinie i krytykę, ale także wspierającą pracowników i szukającą konsensusu (klanowa) to menedżer przy podejmowaniu decyzji i ocenie sytuacji ma wiele możliwości weryfikacji uzyskanych danych, a ich wiarygodność jest większa. Pracownicy nie mają obaw przed przekazywaniem nawet złych informacji, a ich lojalność i zaangażowanie powodują, że jakość danych dostarczanych menedżerom do podjęcia decyzji jest wysoka. W kulturze hierarchicznej – nacechowanej mniejszą tolerancja dla błędów i hołdującej wysokiej sprawności – dane, które nie potwierdzają takich rezultatów, są często przez pracowników zatajane, umniejszane lub zniekształcane w obawie przed konsekwencjami. Nie zawsze zresztą chodzi o osobiste obawy i odpowiedzialność pracowników, ile częściej właśnie o „zgodność z obowiązującą linią”, czyli rodzaj zaklinania rzeczywistości dla wyższej idei. W tej sytuacji menedżer narażony jest często na otrzymywanie już na wejściu do procesu decyzyjnego błędnych lub niepełnych danych. Na tej podstawie, mimo najszczerszych chęci i wysokich kompetencji, może dokonać błędnej oceny sytuacji. Dalszy przebieg procesu decyzyjnego jest już tylko konsekwencją tych błędów.
A co jeśli dane są jednak prawidłowe, a ocena jest mimo to nieprawidłowa, bo nie są znane wszystkie fakty i uwarunkowania (np. po stronie klienta)?
Czynników, które mogą wpłynąć na poprawność procesu decyzyjnego jest wiele. Nie wszystkie można przewidzieć i nie na wszystkie podejmujący decyzje menedżer ma wpływ. Ważniejsze jest jednak, co się stanie w wyniku takiej oceny i decyzji menedżera w organizacji o kulturze klanu, a co w tej o kulturze hierarchicznej? W pierwszym przypadku kultura sprzyja naprawianiu błędnych decyzji, także tych podejmowanych przez właściciela. Pracownicy, a także klienci (!), są przyzwyczajeni, że mogą, a nawet powinni, wyrazić swoja opinię, dać informację zwrotna, a menedżer wręcz jej oczekuje. Może go to uchronić zarówno przed błędną oceną sytuacji, jak i złą decyzją. W kulturze hierarchicznej nie ma takiego oczekiwania i często nawet przyzwolenia na krytykę decyzji menedżera zarządzającego firmą. Liczą się przede wszystkim autorytet i przestrzeganie regulaminów i procedur jako gwarantów sukcesu, a nie poddawanie w wątpliwość słuszności decyzji. W kulturze hierarchicznej dominuje także dyktat sprawności i szybkości działania, a dyskusje to strata czasu.
Czy jedna kultura jest zatem lepsza od drugiej dla podejmowania decyzji przez menedżerów?
Oczywiście nie. Należy pamiętać, że każda z nich ma swoje wady i zalety, podobnie jak sposób podejmowania decyzji w każdej z nich.
Menedżer korzysta z ocen i opinii pracowników, nie tylko z oczywistych danych wejściowych. Zmniejsza się ryzyko popełnienia błędu, bo ogląd sytuacji jest lepszy. Ale wydłuża się czas podejmowania decyzji, a czasem także rozmywa się odpowiedzialność.
W kulturze hierarchicznej wzrasta ryzyko błędnych danych wejściowych, ale może być zmniejszone poprzez wielotorowe systemy kontroli i weryfikacji danych, co dobrze pasuje do tej kultury. Potrzeba autorytetu i szybkości działania zwiększają ryzyko błędu wynikającego z braku zarówno konsultacji wewnętrznych (opinie pracowników), jak i zewnętrznych (np. z konsultantami lub klientami, analizy badań rynkowych itd.).
To tylko wybrane przykłady wpływu cech kultury organizacyjnej na proces decyzyjny zarządzających firmami. W rzeczywistości najważniejsza jest świadomość przedsiębiorcy (atutów i wad kultury jego organizacji oraz ich wpływu na podejmowane przez niego decyzje). W każdej kulturze organizacyjnej można podejmować błędne i dobre decyzje, rolą właściciela jest zaś zwiększać szanse na jak najczęstsze podejmowanie tych drugich. Od ich jakości zależy bowiem przyszłość jego firmy.
* Cz. Sikorski, Kultura organizacyjna, Warszawa 2002.
** K.S. Cameron, R.E. Quinn, Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiany, Kraków 2006.
